原标题：乐高在嘉兴设厂，我们和全球CEO聊了聊这个“寓教于乐”的生意在中国会怎样

　　11 月底，乐高在嘉兴的工厂正式落成。对中国消费者和乐高来说，这件事*重要的影响可能是——商店里那些爆款断货的日子终于可以结束了。

　　这件事看起来如此重要，以至于乐高高级副总裁及亚洲生产部总经理黄德志在 90 分钟左右的群访和专访中先后 5 次提及了这一点。

　　在嘉兴工厂未建成之前，乐高在中国销售的产品都来自他们的欧洲工厂，丹麦总部需要提前 2 个月预估中国消费者的需求，从 600 多种产品中挑选出*合适的选项，再耗时一个半月运输至中国。这样做的风险有两个：其一是预判会发生失误，其次是产品出现售罄迹象的时候，很可能因为补货不及时错过*佳销售期。

　　黄德志提及，目前乐高在中国销售的《冰雪奇缘》系列就遇到了这个情况。解决类似的问题在 2017 年会更为重要，因为乐高打算 2017 年开始在中国建立品牌直营店，*一步是北京、上海、广州、深圳、天津、杭州这六个城市，到 2020 年则会拓展至 40 个城市。

　　乐高在中国的生意还很有限：按照目前的表现，中国市场的排位远低于欧美，甚至在东南亚之后。在中国，它们尚未深入零售业态更复杂的中小城市。但如你一贯看到的，乐高会反复提及这个市场的增长速度和潜力。

　　在乐高集团 2014 财年的年报中，他们*一次将中国和英国、法国、美国等成熟市场相提并论，嘉兴工厂也正是在这一年正式动工。

　　在解释乐高近年中国市场增速的时候，中国区总经理兼高级副总裁 Jacob Kragh 对《好奇心日报》提及了“中国中产阶级的崛起”。“现在越来越多家长的可支配收入增加了，他们能够把更多钱花在他们孩子的身上，中国的家长们更愿意买安全、高质量同时又能让孩子学到东西的产品，这和乐高在中国的产品完美适配。”

　　Jacob Kragh 同时提及了“超过 120 家乐高教育中心”的推广作用。乐高教育和乐高玩具同属于乐高集团，但彼此独立，彼此促进。

　　乐高在中国要做的事情，Jacob Kragh 认为非常明确：“在接下来十年或者二十年内，我们要保证能够接触到更多孩子，给他们非常好的体验。”

　　和其他面向儿童的公司一样，乐高非常欢迎中国的二胎政策，因为那意味着本已经巨大的中国市场将会进一步变大，他们在中国暂时还不需要面对其他市场出现的出生率下降所带来的问题。黄德志给了一个更直接的类比：“目前在中国，孩子的数量和美国成年人的数量一样多。”

　　和其他玩具公司不一样的地方在于，乐高的品牌形象更直接地和创造力联系在一起。尽管所有的玩乐对于儿童来说本身就是一种学习，但像乐高这样积极传播“寓教于乐”的品牌会格外受到家长的欢迎。

　　“中国家长会更参与到挑选孩子的玩具中，而且更有决定权。孩子也很有话语权，在中国孩子的影响很大，我觉得中国家长在孩子消费的东西这件事上参与得非常多，这导致每个家庭*终做出买玩具的决定的因素都不同。”Jacob Kragh 说。他强调，乐高在销售产品的时候，必须确保“趣味”和“学习”两种因素的平衡。

　　不过，这一切都是在丹麦的总部里完成的。乐高并不会为本地市场做特色系列，这就意味着花费大量资金建造的工厂*大的价值就是加快供应速度。因为在回答“是否会降价”这一问题时，黄德志认为决定价格的因素太多，眼下的制造本土化并不足完全影响价格。并且由于产能并未开到*大，目前嘉兴工厂实际上还处于高成本运转的状态。

　　当然，乐高工厂也有本地化的地方。比如嘉兴工厂主要供应亚洲市场，墨西哥工厂主要供应北美市场，他们会根据这些市场的需求调整生产的产品及数量。嘉兴工厂*先建立注塑和包装部门而非零件加工部门，就是为了能够根据亚洲市场的需求将零件进行包装，迅速运输到市场中，“你要蝙蝠侠，就帮你做蝙蝠侠；你要超人，就帮你做超人”。

　　目前，并没有一盒乐高玩具可以完整地在这个工厂里组装完毕。还有一些零件是在其他工厂完成。

　　乐高甚至把工人的招募过程也看作品牌推广的过程之一。在嘉兴工厂工作的工人们中，很多人之前都不怎么了解乐高。因此除了必要的宣讲和培训，乐高有时候还会要求工人停下手中的活去拼积木，“拼了才知道，拿着图纸，每个颜色都要是一样的，不一样的话就做不出来了。让他们感受一下如果不见了一个（积木），感觉是怎样的，所以不能不见。”Jacob Kragh 说。

　　乐高自 1958 年设计并生产颗粒（bricks）以来，就一直是一个出售颗粒的公司，他们的业务模式并未发生根本意义上的改变：生产颗粒、销售颗粒、销售更多颗粒。

　　2014 年，乐高集团的总销售额达到了 20.3 亿美元，稍微超过了美泰的 20 亿美元，成为了全球*大的玩具公司。

　　不过乐高现任 CEO Jørgen Vig Knudstorp 认为这个排名并不重要。他告诉《好奇心日报》，乐高“不需要是*大的公司”，“我觉得对玩具业来说重要的是，乐高在（处理）儿童相关因素上是一个示范。”

　　Knudstorp 2004 年成为 CEO 时，乐高正深陷泥潭。根据《乐高：创新者的世界》的说法，业务转型专家 Poul Plougmann 在 1998 年接手乐高日常管理，到了 2003 年当他接受丹麦报纸《证券报》（Boersen）采访时，他将乐高的情况形容为”糟糕得出乎意料，几近毁灭”。2004 年年初，94% 的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。

　　这个家族公司当时做了太多与积木无关的事情，麦肯锡出身的 Knudstorp 为公司制定的任务就是生存，他表示“公司需要重新将重点放在积木上，一切都要和积木有关、和积木联系起来”。Knudstorp 迅速关闭了亏损的产品线、大幅裁员、出售不动产来降低成本，并砍掉无关业务，确保新产品的开发是以商业为导向。乐高产品的开发速度也加快了很多，从原来的三年减到半年，现在乐高每年至少有 60% 的产品都是新的。

　　除此以外，Knudstorp 还让乐高开始和消费者产生直接联系，*明显的就是家庭访谈。“必须和孩子交流，了解什么对孩子*有吸引力”。2005 年的乐高城市系列中的建筑和警察套装，因为观察孩子对于测试产品的反应，收益达到 3.5 亿丹麦克朗（约 3.48 亿人民币），是原来的三倍多。

　　2005 年年底，乐高亏损扭转。在解决了生存的问题之后，乐高开发了更多热门电影的授权产品，还推出了针对女孩的 Lego Friends 系列，成为了玩具市场的赢家。

　　Knudstorp 认为在对待玩具的态度方面，中西方的家长都非常相似，“可以学到什么东西？我的孩子玩这些玩具的时候能获得怎样的成长？它安全吗？不仅是在机械方面的安全，还有化学问题？我们能不能信任这家公司？”

　　但是正如前文提及的，超过 120 家乐高教育中心还是产生了比别的国家更为明显的推动力。在中国，很多家长或孩子*一次接触乐高就是通过乐高教育。和乐高相关的培训机构如同雨后春笋般冒出来，也从侧面反映出中国家长们对此的热衷。当你用百度搜索“乐高 课程”的时候，你能搜到不少冒充乐高教育的机构，初次接触的人很难分辨哪个才是乐高的官方教育中心。

　　乐高在中国的高速增长始于 2012 年至 2013 年。它和普通玩具厂商*大的不同，在于足够灵活，可以以积木为基本单位推出不同的产品组合，以满足幼儿持续变化的兴趣点。

　　“两年对孩子来说是很漫长的时间，他们有很大的成长。所以在他们人生的每个阶段，你都要在竞争中胜出，赢得他们的心。”Jørgen Vig Knudstorp 说。

　　至于家长抱着“寓教于乐”的目的让孩子玩乐高会不会显得太功利了， 这位 CEO 对此的回答是：“别告诉孩子。”

　　Jørgen Vig Knudstorp 在嘉兴工厂。他于 2001 年加入乐高，2004 年成为了乐高集团主席兼 CEO。明年，他将卸任 CEO 一职，成为乐高新设立的乐高品牌集团（LEGO Brand Group）的主席。 来源：乐高

　　Q：乐高之前已经有了匈牙利、捷克和墨西哥的几家工厂，建造那些工厂所面对的市场状况和建造中国这家工厂时有什么不同？

　　J：两者是具有可比性的。匈牙利和墨西哥这两家工厂是近年来建造的，而捷克是很多年前建造的。匈牙利和中国的共性是增长很快，而且我们发现和政府的合作的费用都挺高，在程序和可利用的劳动力等等方面都很相似。

　　J：我们是为了满足全球的供应，不过同时也是为了所在的地区。丹麦、捷克、匈牙利的工厂一开始也供应亚洲市场，然后我们意识到亚洲增长很快，将产品运到亚洲的时间太长了，所以我们开始在这边寻找合适的地点。现在嘉兴这家工厂对我们来说是件很好的事，现在在中国我们有了规模可观的工厂，临海，同时也靠近日本、韩国这样的重要市场。

　　Q：中国市场的高增长和欧洲、美国的增长有什么差异吗？如何看待中国正在兴起的中产阶级，他们和之前欧美、包括日本有什么差异吗？尤其是玩具消费上？

　　J：和欧美等地区的增长很不一样，中国市场的增长要更大，原因在于我们还在这里进行品牌建设，有些人之前从来没看过乐高，同时我们在有些区域有坚实的顾客基础，尤其是在一线城市。

　　差异不大，我觉得这挺有趣的，当我们去拜访住在公寓、私人住宅里的中国家庭、和中国的消费者聊天的时候，他们担忧的事情和西方消费者差不多：可以学到什么东西？我的孩子玩这些玩具的时候能获得怎样的成长？它安全吗？不仅是在机械方面的安全，还有化学问题？我们能不能信任这家公司？诸如此类的问题。和我和德国的家庭聊天时所了解的差不多。

　　J：在两个国家里，消费者都很信赖乐高。但你会吃惊的是，德国的消费者也会担心玩具安不安全。当然，他们信任乐高，但从我们的记录看来他们还是会问很多问题。某种程度上还是挺相似的。

　　Q：在中国，在众多的玩具品类中，很多家长偏向乐高，是希望他们小孩能够获得一些技能，有些小学入学考试甚至加入了搭乐高积木的考核。你对这种状况有什么看法？

　　J：首先，玩玩具能让孩子成长是事实。乐高的玩具有个特点，它真的能够鼓励孩子去创造东西、以一种很好的、非常系统的、有结构的方式去思考。所以我觉得对孩子来说，玩乐高能给他们带来持续一生的好处。所以我觉得家长这样考虑是对的，让孩子现在去玩，给他们玩耍的时间，让他们能够思考怎样创造东西，了解建筑结构。

　　我不了解考试，所以我可能对此没有什么评价。我觉得重要的是，我们将玩和学习联系在一起，有创造力和安全的联系在一起，同时（积木）也是高品质的，是有抓力的，它不会坏，我觉得这是比为某场考试而学习更重要的。

　　J：当公司建立的时候，乐高是*早提出这个理念的公司，我不知道还有没有其它公司这样说。就算到了现在，在很多文化中，“寓教于乐”还是没有很好被接受。自公司建立至今，我们一直秉持这个理念。我认为大概在 5-10 年前，很多人还不能接受或者尊重这个理念。就我所知，没其他公司一直这样想。

　　Q：有些家长在让孩子玩玩具的时候，主要是注重让他们学而不是希望他们得到乐趣，对此的看法是？

　　我的意思是，为什么玩是这么有用的学习方式？因为我们的动机是内在的，我们想要学习，从而我们才能够玩。玩的时候会有等级和目标，我们会想要在玩的时候做到一些事情。重要的是，别让目标主导，目标可以在那里，但玩的人是因为想要玩得更好所以决定去学习，这是截然不同的。

　　Q：2014 年乐高成为玩具市场*一，这个*一对乐高和玩具市场来说意味着什么？

　　J：这不意味着什么。我们想要成为*好的公司，而不是*大的公司，我都不确定从营收角度来看我们是不是*一，我不看这个。我们关注的是我们有没有提供*好的玩耍体验、*好的建造体验、达到别人做不到的品质、安全性，我们觉得如果有其他公司比我们大，那也没关系，我们不需要是*大的公司。

　　对市场来说也不意味着什么。我觉得对玩具业来说重要的是，乐高在儿童方面的问题的示范。我们*近开始有针对孩子营销的相关规定，怎样做孩子的广告是没问题的。我们确立了数字方面的安全规定，怎样保证孩子在玩乐高的线上游戏的时候是安全的，没有商业机构能获知他们的名字、邮箱，诸如此类的事情。这就是我们在玩具业领先的方式，并不是每家公司都会这么做，在质量方面也是，我们在提高质量上做了很好的榜样。这是我们希望能够和其他公司不同，做得更好的地方。

　　Q：担任乐高 CEO 这 12 年，你觉得为乐高带来的*大的变化是什么？

　　J：起码我能说的是，我*自豪的事情之一是我们有非常投入、积极性高的员工，他们给工作带来了很多创意，同时我们有非常认可我们、对我们感到满意的顾客和消费者。我认为乐高品牌*基本的理念是，员工很享受，贡献出他们*好的创意和能量，顾客也很满意，会谈论产品和他们想要的东西，那么就会有非常兴旺的生意，能够赚钱、能够长久生存下去。我认为我们做到了这一点，对我来说这就是我*满意的了——能够创造出持续增长、生存的生意。

　　Q：2004 年你成为了乐高的 CEO，当时乐高陷入困境之中，你所需要解决的问题是什么？*终以怎样的方式解决了？

　　J：公司需要重新将重点放在积木上，一切都要和积木有关、和积木联系起来。我们将积木看作是我们的巨大优势，这是一方面。另一方面是改善经营、制造等方面，变得更好、更以商业为导向。改善产品，让它变得更有吸引力、更新，现在每年 60% 的产品都是新的。做更多调研，必须和孩子交流，了解什么对孩子*有吸引力，这些在 2004 年是非常需要改进和改变。

　　J：可能是想要让一切东西都和积木有关的同时又要考虑很多其他的活动。当你投资很多其他领域的时候， 就减少了对核心产品的关注，核心产品因此出现问题，不再像之前那么好了，因为人们的注意力被吸引到了其他地方。

　　Q：在过去十年左右，玩具市场发生了什么变化？你认为乐高引领了这种变化么？

　　J：如果你回顾过去十年，乐高增长很快，而这个行业的增长较小。我觉得乐高的引领表现在专注于一种产品上，专注于积木、寓教于乐、安全、质量、员工参与度，还有社会责任，我们是*一以可再生能源为基础的。（乐高）非常系统地回报社会，在嘉兴这里也有很多活动。我们重视制作材料，寻找可持续材料。

　　在产品和营销方面，我们开始制作电视剧、乐高电影，以新方法做事。开设我们自己的品牌店，获得了相当大的成功，*开始很多事情只有我们在做。

　　Q：你觉得乐高现在*大的竞争对手是谁？传统上人们会认为是美泰、孩之宝这些公司？

　　J：我们的竞争对手是家庭想给孩子买的其他东西，有时候他们买电子游戏、网上游戏，有时候买乐高产品。在比较狭义的范围内，有些别的品牌和乐高类似，都是建造东西、有小人，在广义范围内也有美泰等品牌，不过总体上来说还是用在孩子身上的其他开销，乐高能够增长就是因为在孩子开销中乐高的份额在上升。

　　Q：你认为现在的玩具市场趋势是怎样的？怎样确定自己是在往正确的方向前进？

　　J：关于未来，我们有四五条指导的准则。我们希望能够受益于数字技术，加强我们的核心业务，了解顾客对我们的看法，了解孩子是怎样向其他人推荐我们的。我觉得我们很了解我们要往什么方向发展，如何根据这些计划来做事。未来我们还有非常多事情可以做，我们还没进入很多市场，比如说印度。不过现在我们关注点在中国，这也是为什么这个工厂对我们很重要，我们认为它能够为中国经济改革和现代化、变得更以消费者为导向、更创新和为经济发展做出贡献。

　　我们也看到在中国人们对寓教于乐这点很感兴趣，我们能通过乐高教育做很多重要的活动，和教育部门合作。*终，都是关于让乐高成为中国社会的一部分。制造、建办公室、在新加坡我们有很棒的员工在做产品开发、服务、营销、销售。我们希望能为中国社会做出很大的贡献，*终能够建立很好的社会责任形象，在我们做生意的市场产生积极的影响。

　　Q：现在孩子想要的东西变得很快，包括乐高的产品线更新也加快了很多。包括乐高也在和更多的娱乐业相结合，比如大电影，游戏等。你觉得这种趋势会一直持续下去吗，它对乐高有什么影响？

　　J：孩子只对他们觉得有吸引力的、容易理解的东西感兴趣。对乐高来说，幸运的是我们能够一直给孩子提供让他们觉得有吸引力而且容易理解的东西。对孩子来说没有所谓的品牌忠诚感，他们不会因为自己的父母买过或者自己两年前买过就去买某个东西，两年对孩子来说是很漫长的时间，他们有很大的成长。所以在他们人生的每个阶段，你都要在竞争中胜出，赢得他们的心，我们的产品一直保持是新鲜的、令人兴奋的、有吸引力的，从而实现这一点，在玩具业这点非常重要。

　　J：我不能说（整个行业），我能说的是在乐高工作的人，有几件事很重要。乐高比你的自尊要重要，你必须要想着集体和整个公司，不只是想着你的领域、你的兴趣，大家必须一起做贡献。我们很重视那些采取措施、更正事情、查看计划来确定自己是否正确的人，但不要花太多时间做计划，要让事情有所进展，要真的去观察公司以外的事情来获得灵感。从孩子出发，有时候开发的时候你会想着价格、符合产品的计划，要真的想着孩子和零售客户。

　　Q：乐高现在处于一个比较迅猛的增长势头中，你觉得有什么是需要警惕的么？*近为什么事发愁或者担忧吗？

　　J：我觉得当你像我们这样快速，你必须思考怎样快速扩张。当你进入新的市场的时候，要有好的系统，让生意尽快运转起来。当公司很大的时候，事情会变得复杂，你需要时不时去清理，保证一切都有秩序，这些都是增长很快的时候需要注意的。

　　第三个问题，同时可能也是我*担忧的，能否请到合适的人才，让高质量的人才去解决新问题，因为增长非常快，所以这事很重要。

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